SKF總裁兼**執行官Tom Johnstone：與全球制造業頹勢作戰

　Tom Johnstone面臨的是一場與全球制造業頹廢之勢的戰斗。

　堂吉訶德的勇氣？兩份頗為厚重的榮譽也許能證明他有底氣。2008年他被授予瑞典**“北極星獎”，以表彰其對瑞典和瑞典利益所作出的貢獻；2009年，在投資者年度評選中，工程機械行業“歐洲*佳**執行官”也屬于他。TomJohnstone，2003年4月被任命為SKF的***。他是一個管理者，同時也是一個在SKF長達32年的員工。這家百年老店，2008年銷售額633.61億瑞典克朗、旗下1.5萬個經銷網點遍布全球130個國家、頭頂著“全球**的軸承、密封件、機電一體化、服務和潤滑系統供應商”之名。中國許多企業很難拒絕SKF。

　*佳CEO

　“Say what we are going to do，do what wesay（說到做到，做到說到）”。這是TomJohnstone關于自己“為何獲*佳CEO”一問的回答。這個1955年出生于蘇格蘭、畢業于格拉斯哥大學數學系，卻在一家北歐企業浸淫了幾十年的人，帶著俏皮又開放的神情說：“當然，也需要有點兒運氣。”根據公開資料，“歐洲*佳**執行官”是由歐洲450名研究分析師及證券經理所評選出來的獎項。評委來自29家全歐**的、共掌有3.1萬億美元資產的資本管理公司，評選延續了七年。并非因為TomJohnstone創造了工程機械行業的業績“奇跡”。事實上，SKF的成績不可避免地遭遇了下滑——在2009年上半年，銷量下降28.9%、產能下滑36%、凈銷售額下降8.4%，這甚至可以算得上是SKF近年來的一場“嚴重危機”。不過，參與評選的機構投資者們認為，TomJohnstone在尋求降本、裁員、增效，并繼續投資在印度的軸承新廠的同時，還鼓勵旗下的銷售力量，減少在內部會議或電話會議上的花費，主動出擊去尋找客戶。“這是選擇他當選的*主要原因之一。”在相當多的公司變得越來越收縮和內斂時，SKF走的是截然相反的道路。“你不能忽視客戶，”TomJohnstone表示，“所以我們在去年十月就推行了一個項目，把銷售人員更多推向前線，讓大家與客戶有更多積極的互動。我們告訴他們，你們的工作就是在市場里頭。”這些，他都“說到做到”了。當然，與大多數公司相同的是，這也是一個管理者重新審視旗下組織架構的時機。TomJohnstone說：“一個公司在快速發展成長后，它的效率會提高很多，但是也可能會有需要改正的地方。在這樣的困難時期，保持樂觀、現實的態度很重要。”

　超越“零概念”

　TomJohnstone有很多想法，并且將其植入SKF的商業與文化基因。在他的任期內，SKF演變成一家“知識工程公司”。他解釋，在SKF中用三種方式定義知識：“一是我們業務運作的地區和文化知識；二是在眾多工業領域工作中所獲得的知識；三是我們有5個技術平臺組成的技術知識。沒有任何一個工程公司能夠提供如此寬廣領域的知識。”1905年，瑞典人SvenWingquist發明了雙列自動對心滾珠軸承，并于1907年創立“瑞典滾珠軸承制造公司”，即SKF。百年發展，它不僅追蹤了機械工業史的進程，也見證了瑞典如何以千分之三的世界人口，生產了全球3%的出口商品。

　迄今，SKF已搭建起五大業務——平臺涵蓋軸承、密封件、機電一體化、服務和潤滑系統。用其中國公司董事總經理林維奇的話說，就是���天上飛的、地上跑的、水里游的”都有SKF的蹤跡。這想法，得益于TomJohnstone32年間在SKF內部的“流動感受”。他1977年起步于SKF英國公司，先后在集團內部不同地區擔任銷售和市場營銷的管理職位；1996年，被任命為集團汽車部總裁，負責全球汽車、卡車、巴士和汽車配件售后市場的業務；1999年，被任命為ABSKF執行副總裁，除汽車部業務外負責密封件部的全球業務；2003年，再擔任總裁兼**執行官。“對我來說，SKF*大的特點就是在全球橫跨那么多領域。在同一個公司就可以接觸各種各樣不同的領域，從航空到汽車，從產品到服務，我覺得自己根本就不需要再去其它公司。”他因而戀棧。TomJohnstone更有創意的一個概念，是在可持續發展成為熱門話題之前就已提出的，叫做“BeyondZero”（超越零）。這一理念的含義，在于SKF要挑戰傳統環境目標的局限，從而使對大自然的影響達到“零”以下；在實施內部措施努力降低負面環境影響的同時，致力為正面環境影響作出貢獻，超越“零”的目標。“*初的想法，來源于2004年一次哥德堡國際會議上，一位教授的發言說出了我的初衷。”TomJohnstone說，“SKF制造的軸承，原本就是為了減少摩擦——它本身就是一個可持續發展的產品。而近年來SKF一直在考慮如何減少自身二氧化碳的排放，那么為什么不同時幫助客戶也減排呢？”于是，在2005年3月于上海舉行的集團管理層會議上，TomJohnstone正式提出了這一理念。這是一項內部的目標超越計劃，做法是與外部伙伴攜手達成環境目標，頗有些抱負不凡的意味。以SKF為空客A380提供的解決方案為例，與傳統解決方案相比，令其能減重40%，從而實現更少的燃料量和排放量并降低噪音。

　中國和亞洲

　9月22日，SKF集團為支持亞洲業務發展，任命了現SKF印度有限公司總裁、前印度霍尼韋爾董事總經理RakeshMakhija為亞洲總裁。其工作地點為上海，直接向TomJohnstone匯報。派一位印度高管駐上海負責亞洲，用意匪淺。“中國對我們很重要。”這已經是跨國公司高管面對中國媒體的一句常見用語，聽者也已從振奮到了理所當然的地步。但是危機年代，公司旗下所屬的所有業務，還都能在中國市場找到新的增長點，不得不讓人有中國是“福地”的念想。TomJohnstone著力培養中國和印度兩大市場。盡管2008年的SKF全球銷售凈額分布圖上，排名**的亞太地區以19%的比例，遠低于西歐市場的51%，但在2009年二至三季度的銷售趨勢上，傳統歐洲、北美市場都在下行，而亞太和拉美地區實現了平穩增長。

　　幾年來，SKF建立或在建的9家工廠中就有8家位于亞洲地區。9月14日，SKF大連工廠投資達6.38億瑞典克朗的二期建成，TomJohnstone親率集團副總裁、集團工業部總裁、集團中國區總裁在內的“強大陣容”前來剪彩，并稱之為“*重要的海外生產基地”。當天，SKF與華銳風電簽署了一份戰略合作伙伴備忘錄，SKF將在2010年向華銳風電提供3兆瓦風機的主軸軸承和密封系統，合同價值超過3.3億瑞典克朗。SKF和華銳風電的合作可能是一個標志。華銳希望到歐洲、北美等海外市場拓展，在這個過程中，SKF可以提供相應的區域經驗。三日后，SKF又與中國鋼鐵業老大寶鋼集團在上海簽署了戰略合作伙伴關系協議書，20年良好合作之后，再建起一種全新的關系模式，互相視對方為*優供應商和*優客戶。雙方還將擴展軸承修復合資工廠的業務，加快SKF軸承鋼材的本地化進程。SKF正在努力地實現更多的中國本地化生產。何況，這是個有來有往的世界。SKF對華感興趣的同時，中方對其也頗有好感。

　　兩年前，國資委曾與中航科技、中船重工、中石油、中國電信、南方電網、中電投等央企組成考察團，圍繞“跨國大型企業企業文化建設與品牌塑造”，考察了包括SKF、愛立信在內的瑞典大型企業。*終得出的結論為：“民主和諧、以人為本、品牌制勝、責任至上。”

　　但TomJohnston更愿意用海盜文化的特性，來描述北歐企業的發展共性：“雖有書面規范需遵守，但即使沒有成文，也都會在管理層和雇員的心中。強調尊重個體，尊重規則，尊重彼此，這是很多北歐公司都有的文化，SKF也不例外。”